病院の改革

　やはり、日曜朝のテレビ番組で、
　北海道赤平市の市民病院のことが報じられていました。
　
　赤平市は赤平炭鉱が閉鎖されて以来、
　核となる産業が無く過疎となって高齢化が進み、
　市民は６５歳以上が４分の１以上となりました。
　
　ここの市立病院は、
　炭鉱がまだ残っていたころに建てられた立派なものですが、
　最近はずっと大幅赤字です。

　何度か閉鎖の危機に見舞われながら存続してきていました。
　ここに敏腕の事務長が乗り込んで
　奮戦していることが番組の中心でした。

　この事務長は、
　診療科ごとに分散している看護師を集中してセンタ化しよう
　という対策を考えました。

　ところがそのためには、
　看護師は他の科目の知識も持たなければなりません。

　当然、現場の看護師からは、
　「すべての科の知識・技能を身に付けることはできない」
　という反発が起きました。

　「できるか、できないかではなく、
　必要なのだからどうすればよいか、と考えるべきだ。
　全部ではなく３つが担当できるようになれば前進だ」
　というのが事務長の意見でした。

　そのとおりです。
　システム企画研修㈱の提供する問題点連関図手法だとどうなるでしょうか。

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　まず、「今のままだとどうなるか」
　を問題点連関図右方展開で追求します。

　その追求結果は、
　「適切な処遇ができない」
　「進んだ診療に必要な投資ができない」などを経由して
　「医師がいなくなる」
　「患者が来なくなる」
　「看護師も辞めていく」
　
　そうすると「看護師の負荷が過重となる」
　「さらに看護師が辞めていく」
　「ますます看護師が大変になる」等々と進み、

　ついには
　「病院を閉鎖しなければならない」
　に到達してしまいます。

　「そうなりたくない」とみんなが思えば、
　「いつまでにどの程度の改善をしなければならないか」
　という改善目的設定が可能となります。

　いつまでに、
　「医師の処遇（勤務体制・給与）をこうする」
　「診療・入院設備の改善をこうする」
　「看護師の処遇をこうする」
　となります。

　その上で、その目的の実現策の検討を行います。
　「そうするにはどうしたらよいか」
　と前向きの検討が行われるのです。

　そうなれば、
　「それはできない」という意見は出ません。

　事務長だけが孤軍奮闘するのではなく、
　全員参加型で検討を行えば、
　どんどん改善策が見つかります。
　日ごろの問題意識が前向きのエネルギとなって爆発するのです。
　
　病院だけでなく、
　行き詰まった組織の改善にはこのような方法がぴったりです。
　問題点連関図の出番は、今の日本でまだまだたくさんありそうです。